宁波博洋家纺巨头的创新之道

“博洋的‘三大创新’战略看似简单，但爆发力惊人！”盘点2006年，宁波博洋集团董事长戎巨川对其品牌、产业与商业三大创新战略极为推崇。

2006年，博洋集团的服装、家纺板块销售同比增长85％，成为国内纺织服装业的新亮点。目前，它在安徽宿州建立纺织服饰物流基地，为其快速增长的家纺、服饰板块提供了保障。此外，该集团还启动新一轮“品牌商业”计划，在长三角一带拓展商超零售业态，志在掌控一条属于自己的商业链。

最近，博洋集团拥有的“博洋家纺”、“唐狮”品牌被世界品牌实验室分别评估为30.89亿元、29.74亿元，并双双入围中国500个最具价值品牌榜。这是国内唯一一家一个公司两大品牌先后入选的企业。

品牌创新：多元之变

作为中国家纺第一品牌创始人，戎巨川见证了博洋集团的前世今生。

1982年，戎巨川毕业于浙江工学院宁波分院，被分配至濒临倒闭的永丰布厂。4年后，年仅23周岁的他出任厂长，依靠与上海一家企业联营起死回生。1989年，布厂产品大量积压，他果断选择开发新产品开司米童装面料，当年就创利100万元。后来，不少企业纷纷上马开司米童装面料，他力排众议进军家纺内销市场，并成功树立了家纺第一品牌。

“每一次危机来临的时候，我都把它当作一次崛起的机会。”他说。1990年代末，国内、国际纺织市场形势日趋严峻，戎巨川考虑转型。

这一次，他看中了休闲服装行业——当时，宁波的服装产业在全国可谓声名显赫：杉杉、雅戈尔、罗蒙都是国内服装界的“大佬”，但除正装西服、衬衫外，没有其他的服饰产业。戎巨川敏感的意识到，当人均GDP开始向3000美元进军的时候，服饰休闲化趋势不可阻挡。正是基于这样精准的判断，他决定将唐狮品牌打造成为一个大众化休闲品牌。

“唐狮要坚持做中国服装界的‘可口可乐’”，戎巨川说，可口可乐价廉质优，因为代表了美国先进文化，成为富人、穷人共享品牌。唐狮也在努力做成最大众化的简约、时尚品牌。

十年磨一剑。唐狮服饰专卖店目前已实现千家连锁，单品牌年零售1600万件，销售额高达10亿元，连续5年销售以100%的速度增长。“未来5年内，唐狮打造成为一个年销售达1亿件以上的国际大品牌，并不是什么过高的目标。”一位业内资深人士这样说。

现在，唐狮每年拿出销售收入的5%投入设计研发，数额达五六千万元之多。并且，它分别在上海、中山建立了自己的设计中心，针对北方市场的东北中心也在筹划中。

与此同时，戎巨川还悄然启动了多品牌战略。他认为，单靠一个品牌占据所有消费者的市场，不现实也不可能。而根据不同的需求层级，打造具有差异化的不同定位的品牌，这也是博洋品牌创新的核心所在。

自2002年起，博洋集团授权每个职业经理人以500万元起家，独立运营衍生品牌。如今，艾夫斯、德玛纳、33layer（女装）、涉趣（鞋业）等五大品牌中，已有三个销售过亿。

2006年初，博洋再度启动品牌创新计划，全面提升旗下10多个服饰品牌的形象和内涵，从面料、设计、款式以及销售管理、店铺设置等全面纳入国际化秩序式管理。

“正确定位是事关企业生存发展的战略问题，而且必须坚持不动摇，要经得起各种诱惑，这是一个痛苦的认识过程。”唐狮掌门人吴惠君说。

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